COVID-19: ridurre il rischio che grava sulla catena di approvvigionamento

By Edi Poloniato Dicembre 15, 2020

Molto è già stato scritto e detto sulla crisi legata alla pandemia di COVID-19 e sul suo impatto. Il mondo finanziario è in piena turbolenza e nonostante il moltiplicarsi delle azioni governative, la vita economica conosce sconvolgimenti senza precedenti a livello globale. La pandemia ha fatto fermare il mondo, e per un pieno rilancio dell’economia occorrerà del tempo.

Le catene di approvvigionamento affrontano una situazione completamente inedita. Un evento in effetti eccezionale. Mentre i settori vitali come agricoltura, beni di consumo, forniture medicali, ecc. registrano tassi di crescita raramente osservati, la maggior parte dei settori industriali procede al rallentatore, quando non è ferma del tutto. La congiuntura ha fatto avverare simultaneamente tre tipi di situazione:

– Shock dell’offerta, con un aumento immediato della domanda: i settori alimentare, cura e prodotti sanitari fronteggiano un picco della domanda innescato dagli acquisti da panico e dalla massiccia erosione delle scorte. Le imprese di questi settori faticano a rispondere a questa domanda esponenziale e imprevista, nonostante gli sforzi di spingere al limite la capacità di produzione dei loro principali fornitori;

– Shock dell’offerta, con un aumento della domanda a medio termine: nelle industrie non essenziali come la vendita al dettaglio e l’elettronica, la domanda è in ritardo e probabilmente si riprenderà abbastanza rapidamente via via che i diversi paesi del mondo usciranno dalla quarantena;

– Shock dell’offerta, con un aumento della domanda a lungo termine: i prodotti non essenziali, di qualità superiore, di lusso e i settori connessi quali automobilistico, viaggi, alberghiero e turismo registreranno probabilmente una ripresa più lenta. Questi settori sono esposti a rischi di fallimento, gravi difficoltà in termini di liquidità, e nel contempo registrano problemi a livello di supply chain;

Che misure possiamo prendere per salvare le catene di produzione?

In passato, le misure governative hanno permesso di abbassare il costo dei prestiti e di iniettare massicce dosi di liquidità nel mercato per attenuare gli shock dell’offerta e della domanda. Ma crisi della natura di quella che stiamo vivendo sono difficili da gestire, a causa della loro ampiezza. Tuttavia, a prescindere dal livello di incertezza circostante, ogni impresa può pensare di adottare delle azioni adattate alle curve dell’offerta e della domanda:

A breve termine (da 2 a 3 mesi):

  1. Analizzare lo stato e i flussi di cassa per valutare se si trova in grave crisi di liquidità o se lo stato di salute del bilancio può consentirle di resistere allo shock della domanda;
  2. Rafforzare la catena di approvvigionamento: identificare gli anelli più deboli della filiera, e in particolare la resistenza e capacità di resilienza dei fornitori di primo e secondo livello. Quindi, in funzione del ciclo di cassa e di conversione della singola impresa, abbreviare il ciclo di conversione in contanti sostenendo al tempo stesso i fornitori con programmi gestiti in proprio (pagamento anticipato) o finanziati dall’esterno (finanziamento della supply chain);

A medio termine (da 6 a 12 mesi):

  1. Ampliare la copertura della catena di approvvigionamento introducendo un esame sistematico e olistico del ciclo di conversione monetaria ed estendendo i programmi disponibili (o creandone di nuovi) per garantire la buona salute della filiera;
  2. Diversificare la catena di approvvigionamento organizzando meccanismi di rifornimento e partnership alternativi, onde evitare la concentrazione o la dipendenza da determinati fornitori o regioni. Per questo è necessario elaborare piani di produzione in diverse regioni del mondo o sviluppare le capacità dei fornitori in prossimità del mercato nazionale. In entrambi i casi questa trasformazione può essere finanziata attraverso la razionalizzazione della Supply Chain Finance e lo sblocco dei flussi di cassa nell’ambito delle catene di approvvigionamento esistenti;

Che iniziative possiamo predisporre a più lungo termine per cautelarci contro le crisi? Che ruolo possono avere i programmi di capitale circolante?

La crisi finanziaria del 2008 ha prodotto shock della domanda, fallimenti a cascata e rischi per la catena di approvvigionamento globale. In quella situazione, numerose imprese (in particolare nel manifatturiero e nella vendita al dettaglio) trovarono una via di uscita grazie a programmi di Supply Chain Finance che hanno permesso alle imprese di sopravvivere e di prevenire le crisi di liquidità.

Come disse Mark Twain: “La storia non si ripete, ma spesso fa rima”. Solo il tempo ci dirà se altre imprese adotteranno programmi del genere per riprendersi dalla crisi del COVID-19, ma possiamo certamente attenderci fin d’ora che formalizzeranno e struttureranno programmi di gestione dei capitali circolanti, come il Dynamic Discounting e il Reverse Factoring.

Adozione di un programma di ottimizzazione del capitale circolante

Adottare un programma di ottimizzazione del capitale circolante presenta numerosi vantaggi, e in particolare:

– La riduzione del ciclo di conversione del contante a integrazione di quella del flusso di cassa: le imprese che affrontano una crisi del flusso di cassa di terzo grado possono prolungare le condizioni di pagamento avvalendosi di un programma di Supply Chain Finance. Questo permette di pagare più rapidamente i fornitori e li protegge dall’impatto negativo dei ritardi di pagamento. I programmi di Supply Chain Finance consentono ai compratori di ridurre sensibilmente il proprio ciclo di conversione di cassa liberando flussi di contante e incoraggiando i fornitori partecipanti con pagamenti accelerati;

– Il sostegno finanziario ai fornitori: quando la salute finanziaria di un fornitore critico risente impatti maggiori rispetto a quelli dell’impresa, l’impresa stessa potrà proporgli dei programmi di pagamento anticipato che essa finanzierà sia tramite la propria liquidità, sia mediante risorse esterne;

– Lo status di “compratore privilegiato”: nei settori in cui i fornitori registrano una forte domanda, i programmi di ottimizzazione del capitale circolante consentono di versare un “dividendo di capacità” per mettere in sicurezza le linee di produzione;

– La diversificazione e il finanziamento della catena di approvvigionamento: le imprese che hanno bisogno di introdurre nuovi impianti di produzione o di sviluppare altre fonti di approvvigionamento per evitare la dipendenza necessitano di capitali d’investimento. Quando i pagamenti sono razionalizzati con programmi di gestione del capitale circolante, ad esempio con la Supply Chain Finance, tali capitali possono provenire dalle catene di approvvigionamento.

Nel corso degli anni, le catene di approvvigionamento sono divenute sempre più globali e complesse. Oggi il 94% delle imprese nell’elenco Fortune 1000 registra alterazioni della supply chain dovute alla crisi del COVID-19. E quasi tutte le imprese ne risentono, o ne risentiranno, l’impatto. Secondi alcuni esperti non si tratterebbe altro che dell’effetto precursore di una serie di crisi più gravi. La nostra nuova quotidianità sarà quindi punteggiata da un flusso regolare di momenti di crisi e di calma. Da qui l’importanza di stabilire programmi di gestione del capitale circolante per razionalizzare il flusso di cassa, supportare i fornitori e assicurare la sostenibilità per attutire le crisi.

Per prepararci a questo nuovo mondo, dobbiamo ripensare il vecchio paradigma e organizzarci per un futuro più incerto e turbolento. Per questo le organizzazioni devono introdurre programmi di gestione del capitale circolante per rafforzare la gestione della liquidità e migliorare, al tempo stesso, le probabilità di successo in caso di crisi. Il punto non è “se”, ma “quando”. A vincere saranno le imprese in grado di assicurarsi la sopravvivenza finanziaria migliorando il proprio tasso di successo.

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