Come accelerare il flusso di cassa disponibile in un’economia stagnante

By Bob Stark, Global Head of Market Strategy, Kyriba Gennaio 7, 2022

Le organizzazioni, grandi o piccole che siano, sono state duramente colpite dalla pandemia di COVID-19, dalle conseguenze di una ripresa instabile e dagli enormi disagi che ha subito la supply chain. In molti settori, il rallentamento della crescita ha portato gli investitori a preoccuparsi del futuro più immediato. Con una crescita da debole a moderata e carenze delle scorte in tutto il mondo, gli investitori sanno che il ritorno sugli investimenti potrebbe essere inferiore. Cosa fanno le aziende per mantenere una crescita stabile e mitigare i rischi per i potenziali investitori?

I leader finanziari più saggi stanno cercando di gestire queste fluttuazioni con programmi SCF (supply chain finance) e sono alla ricerca delle giuste informazioni per attuare e implementare soluzioni SCF per stabilizzare le loro operazioni.

Ovunque ci sia una domanda sul flusso di cassa disponibile (o assenza di cassa) ci sara’ sempre un CFO o e un tesoriere impegnati a sviluppare un modo per ottimizzare il working capital. Come osservato in questo blog, uno dei tre ostacoli a un’iniziativa di supply chain finance di successo è il mancato allineamento tra obiettivi aziendali e incentivi individuali. In questo contesto, la chiave è far sedere al tavolo le persone giuste per allineare obiettivi e team. Senza questa partecipazione e questo impegno trasversali, il potenziale impatto sulla bottom-line di un programma SCF rimarrà un’opportunità non colta.

Letture aggiuntive: Making the business case for supply chain finance

Chi sono i partecipanti che non possono mancare al lancio di un programma di supply chain finance e qual è il loro ruolo?

Il CFO e il tesoriere devono essere i sostenitori strategici di un’iniziativa SCF poiché è a loro che viene chiesto di nutrire e proteggere la linfa vitale dell’organizzazione, compresa la sua posizione di cassa, riducendo la liquidità di eccesso in cambio di rendimenti maggiori, o creando un flusso di cassa disponibile estendendo la dilazione dei crediti.

Dovrebbe essere ovvio che il sigillo di legittimità del CEO dimostra il livello di priorità che un’iniziativa SCF ha all’interno dell’organizzazione nel suo complesso. Sebbene la leadership strategica ai vertici sia un obiettivo comune, non è facilmente raggiungibile a meno che la tesoreria e gli approvvigionamenti non collaborino per realizzare un business case che supporti l’iniziativa.

Il CPO (chief procurement officer) è tenuto a svolgere un ruolo attivo sia per le questioni interne che esterne. Internamente, il CPO deve garantire che i compensation plan della sua struttura siano in linea con gli obiettivi di crescita del working capital e sottolineare l’importanza di questa iniziativa ai suoi team. Gli incentivi devono essere diversi se l’azienda intraprende un esercizio di dynamic discounting o un’estensione della dilazione dei crediti (DPO). Esternamente, ove possibile, il CPO deve partecipare alle discussioni con i fornitori più strategici e, così facendo, dettare i termini delle trattative attraverso il team degli approvvigionamenti.

Un altro reparto direttamente interessato dall’implementazione di un programma SCF è la contabilità fornitori. L’uso di una piattaforma esterna avrà conseguenze sui processi esistenti, semplificandone alcuni, vietandone altri e in generale imponendo un maggior rigore sui processi di approvazione e pagamento. Il team della contabilità fornitori dovrà essere coinvolto tatticamente durante le fasi di testing e i i workshop funzionali per garantire che il sistema ERP dell’azienda e la piattaforma di pagamento SCF siano ben integrati. Di conseguenza, è fondamentale che il direttore della contabilità fornitori sia coinvolto sin dalle prime fasi del processo, poiché l’iniziativa SCF avrà un impatto non trascurabile sul suo team, soprattutto in termini di tempo.

Infine, come per qualsiasi attività tecnica, il direttore deve essere consultato per garantire le risorse necessarie ed evitare di ritrovarsi bloccati causando ritardi all’intera implementazione.

Talvolta è difficile fare in modo che tutti questi leader siano attivamente coinvolti in un’iniziativa SCF. Ecco due motivi per cui i C-Leve devono essere coinvolti in un’iniziativa SCF:

  • Una metodologia SCF di successo deve implicare attività intorno a tre assi principali: progettazione del programma, integrazione tecnica e comunicazione con i fornitori. Si tratta di un progetto chiaramente interfunzionale che richiede il coinvolgimento attivo della tesoreria, degli approvvigionamenti, della contabilità fornitori e del team tecnico.
  • Il guadagno in working capital mostrato attraverso l’analisi della spesa dei fornitori è convincente e abbastanza consistente da garantire l’interesse dei CFO e dei CEO.

Per questi motivi, è fondamentale definire chiaramente l’approccio, chiarire gli obiettivi e condurre un’analisi dettagliata nelle prime fasi del processo allo scopo di ottenere l’appoggio della senior leadership.

Risorsa aggiuntiva: Il nostro webinar Unlocking Cash with Supply Chain Finance.

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